service design

Dlaczego Design Thinking tak często okazuje się porażką?

Pozostaję gorącym orędownikiem myślenia kreatywnego i projektowego, o czym świadczą lata praktyki i różnorodne projekty, które realizowałem w zespołach kreatywnych. Uważam jednak, iż w ostatnim okresie proces Design Thinking jest bardzo często nadużywany.

Niestety coraz częściej obserwuję tworzenie wielu, delikatnie mówiąc, miernych i drogich rozwiązań projektowych, które przy pierwszym testowaniu powinny odpaść, ale uparcie są rozwijane i promowane. Niedawno byłem na konferencji, gdzie prawie każde prezentowane rozwiązanie czy aplikacja wyglądały podobnie, kompletnie nie odpowiadając na realne potrzeby poszczególnych grup użytkowników.

Co takiego się dzieje? Czy Design Thinking przestał się już sprawdzać?

Jako liderzy i orędownicy Design Thinking chcemy rozwijać pomysły, uczyć innych, ale również uczyć się od innych utalentowanych twórców, przekraczać granice, ćwiczyć nasze umiejętności, rozwijać zdolności. Jednak rzeczywistość jest taka, że ​​Design Thinking coraz częściej łączone jest z pracownikami i klientami, którzy mają bardzo małe doświadczenie w projektowaniu usług w  wielozadaniowym środowisku. Co więcej, próbując stosować techniki tworzenia, kształtujemy środowiska, które pogarszają umiejętności kreatywne. Ograniczamy zdolności do rozwijania wyobraźni, ulepszania praktyki, rozwiązywania krytycznych problemów, wdrażanie i testowanie prototypów. Coraz częściej wystarcza nam stwierdzenie „to jest wystarczająco dobre”. A przecież projektowanie to emocje, spieranie się, porzucanie i wracanie do pomysłów. W ostatnim czasie pozwoliłem sobie na test. Wykonałem 20 telefonów do osób, członków zespołów Design Thinking z prośbą o odpowiedź tylko na jedno pytanie – czy w ciągu ostatniego roku brałeś udział w pracach zespołu i nie udało wam się stworzyć projektu, który uznajecie za bardzo dobry, a może przełomowy. Odpowiedź mnie nie zaskoczyła, a nawet zaniepokoiła. Nikt z moich „respondentów” nie wskazał, iż miał taki przypadek. Oznacza to, iż efekty pracy tych zespołów zawsze kończyły się sukcesem.  Przynajmniej zdaniem samych uczestników. Obrazuje to naszą tolerancję w stosunku do rzeczy jedynie poprawnych, przeciętnych. Zdaję sobie sprawę, że czujemy się nieraz twórcami, ogranicza to nasz krytycyzm, ale to również przyczynia się do osłabienia tego, co leży u podstaw Design Thinking, zdolności do porzucania projektów przeciętnych i determinacji do poszukiwania autentycznych jednorożców.

Jak ważny jest zespół, który tworzymy?

Design Thinking często angażuje liczne zespoły interesariuszy, którzy chcą być zanurzeni i włączeni w cały proces projektowania i rozwoju. Projektanci i kreacje, które powstają podczas prac są tak dobre, jak zespół, który jest zaangażowany. I tutaj dotykamy jednego z kluczowych problemów, doboru osób do zespołu. Jak się okazuje, proces doboru właściwych ekspertów jest często elementem kompletnie przypadkowym, angażującym z góry określone grono, często pracowników działu rozwoju produktów, jakości, itp. A przecież nie o to chodzi, by oczywistość znalazła odzwierciedlenie w kreacji. Etap doboru osób do zespołu Design Thinking jest jednym z najbardziej złożonych elementów procesu. Wymaga czasu, rozmów z organizacją, selekcji i często właśnie rezygnacji z tych osób, które wydają się najbardziej oczywiste, bo „wiele lat zajmują się ulepszaniem produktów”. Nie tędy droga. Lider zespołu, ekspert zewnętrzny, który ma przeprowadzić firmę przez proces projektowania, jeśli posiada odpowiednie doświadczenie, spędzi pierwsze tygodnie właśnie na selekcji osób i zaangażowaniu zespołu w proces.

Przedwczesna radość, czyli największy wróg kreatywnego myślenia.

Przedwczesna radość zazwyczaj bywa zwodnicza. Projekty Design Thinking bardzo często są realizowane w pośpiechu, pod presją, bez odpowiedniego planu. Oznacza to, iż wiele czasu w projekcie zostało „przepalone” na odkrywanie potrzeby projektu, a mało na zrealizowanie części kreacyjnej. Tak ustawione harmonogramy powodują, iż porażka nie jest możliwa. Jak bowiem zakomunikować organom zarządzającym, iż projekt, o którym rozmawiamy od pół roku, w fazie kreacji nie wypalił. Jak powiedzieć, że zmarnowaliśmy czas, pieniądze i jesteśmy w punkcie wyjścia? W efekcie pojawiają się przeciętne rozwiązania. Kalki, modyfikacje pomysłów już istniejących, jedynie przepakowane, obudowane nieco innymi funkcjonalnościami. Takie podejście możemy śmiało nazwać zabójcą twórczego myślenia i sensu Design Thinking. Świetne rozwiązania wymagają czasu, głębokiego analizowania, krytyki, oddanego zespołu kreatywnego, który nieustannie się przepycha. W efekcie pod okiem sprawnego i doświadczonego lidera zespołu powstają pomysły, dojrzewają unikatowe idee.

Koniec to zaledwie początek.

Warsztaty koncepcyjne trwają zwykle od kilku godzin do jednego dnia, ale głęboka praca dopiero się rozpoczęła i wymaga dojrzałości i testów. Po pierwsze, prawdziwa faza kreowania idei ideacji (i eksploracji) rozpoczyna się od oddanych praktyków, którzy są w stanie badać i dzielić się spostrzeżeniami z kilku źródeł, budując wzajemnie siebie i swoją wiedzę. Im głębsza eksploracja poprzez projektowanie, rozwój i testowanie z zespołem twórców, tym większe szanse na wyjątkowe dopasowanie produktu do rynku.

Właściwe umiejętności w odpowiednim środowisku.

Nowa ideacja jest niezbędna. Bez tego proces projektowania nie wypali. Jednak kluczem do sukcesu jest zerwanie z tym, czego oczekują ludzie, zerwanie ze stereotypem i czasem wieloletnim doświadczeniem. Kluczem jest zaskoczenie czymś znacznie lepszym, innowacją dzięki głębokiemu rozwiązywaniu problemów i umiejętnościom projektowym, które pozwalają na dojrzewanie w czasie, testowanie, odrzucanie rozwiązania i powracanie do fazy twórczej.

Jeśli proces nie zakłada etapu całkowitej zmiany, to na wstępie został źle zaprojektowany. To, co ja osobiście proponuję, to pozwolenie, aby zespół osób doskonale dobranych, pod wodzą doświadczonego eksperta, zagłębił się w nowe koncepcje mając przyzwolenie na porażkę. Bez takiej carte blanche nie będzie zdolności do nieszablonowego myślenia, nie będzie testowania skrajnie różnych pomysłów. To, co będzie, to przeciętność, którą tak często wciąż widzimy. Klient i zespół projektowy powinni zaufać doświadczonym praktykom i twórcom, którzy potrafią wniknąć w zadanie i podnieść je do poziomu sztuki. Twórcze myślenie to kluczowe umiejętności, które powinno się  wzmacniać.

Prawdziwa zmiana zaczyna się w głowie lidera zespołu.

Projektanci, eksperci stojący na czele zespołów Design Thinking często zapominają, że są odpowiedzialni za coś więcej niż produkt. Właściwe wyobrażenie o roli, jaką pełnią w pracy z pozostałymi członkami zespołu, jest pierwszym krokiem do jej usprawnienia. Mają oni nie tylko kierować grupą, zbierać pomysły, rozdzielać zadania. Powinni edukować, nieustannie przypominać idee, dawać przestrzeń na „porażki”, umieć z każdego pozornie nieudanego procesu wyciągnąć plusy, dobre praktyki i ciekawe spostrzeżenia.

Oczywiście to tylko moja opinia i spostrzeżenia wynikające z wielu często bardzo owocnych spotkań z zespołami projektowymi. Wierzę, że im wcześniej wrócimy do podstaw idei Design Thinking, tym częściej będziemy spotykać się genialnymi rozwiązaniami, które mają szanse na wielki sukces.

Dodaj komentarz

Click here to post a comment